METHODIEK

Reflecties op maatschappelijk verdienvermogen door een impact-ondernemer

Op LinkedIn omschrijft Laszlo Bax zichzelf als ‘innovatie-enthousiast’ en ‘deep-tech-ondernemer’. Hij heeft een lange staat van dienst als adviseur op het gebied van open innovatie met bedrijven, universiteiten, onderzoekscentra, overheden en start-ups. Hij stond aan de wieg van meerdere spin-offs uit wetenschappelijk onderzoek en grote R&D projecten van multinationals in Europa en daarbuiten. In 2002 vestigde Laszlo Bax het innovatieadviesbureau Bax & Company in Barcelona, dat vandaag de dag zo’n 75 medewerkers telt. Een paar maanden geleden verliet hij het bedrijf om zich te wijden aan zijn rol als CEO van Braingaze, dat hij oprichtte samen met neurobioloog Hans Super. Een technologische onderneming die digitale producten en diensten ontwikkelt voor het detecteren, diagnosticeren en behandelen van cognitieve stoornissen, zoals ADHD en de ziekte van Alzheimer.

Deze ommezwaai in zijn carrière is een mooi moment om terug te blikken en een aantal lessen te delen voor het realiseren van maatschappelijk verdienvermogen. Als consultant werkte hij samen met honderden opdrachtgevers, partners en collega’s om complexe systeeminnovaties te versnellen die een positieve impact hebben op onze wereld. In 2017 introduceerde hij samen met collega’s van Bax & Company het concept ‘Innovation Machine’. Op basis van jaren praktische kennis en ervaring zijn 9 stappen gedefinieerd die belangrijk zijn voor het beheersbaar maken van de innovatiefunctie in bedrijven. Onze redactie vroeg hem ter aanvulling op dit artikel: wat is specifiek belangrijk voor missiegedreven innoveren en maatschappelijk verdienvermogen?

Innovation Machine in een organisatie

Het innovatievermogen van een organisatie wordt bepaald door drie bouwstenen:

  1. Een heldere strategie. Succes wordt vergroot door continu afstemmen van innovatie-initiatieven op de ambities en strategische doelen van de organisatie. Steeds vaker biedt een Impact Pathway een stevige basis voor de lange-termijn strategie.
  2. Goed gedefinieerde processen om de ‘trechter’ van innovatie-initiatieven te managen. Het innovatieproces omvat meerdere helder afgebakende fasen. Op basis van scherpe criteria wordt, bij vaste mijlpalen, een initiatief van de ene fase naar de volgende gebracht. Of gepauzeerd, danwel gestopt.
  3. Inzicht in kennis, skills, houding en cultuur binnen innovatie-teams. Het benutten van de kracht van medewerkers en afdelingen helpt processen te versnellen en innovatie te realiseren. Intrinsieke motivatie wordt versterkt en individuele collega’s worden gewaardeerd.

Deze drie bouwstenen vormen samen de basis waarop een organisatie haar ‘Innovation Machine’ kan inzetten om structureel resultaten te boeken.

Afbeelding: de innovatietrechter

Laszlo’s reflecties voor maatschappelijk verdienvermogen

Het artikel ‘Innovation Machine’ is niet alleen bruikbaar voor winst-georiënteerde organisaties, die sneller en effectiever willen innoveren. Ook in de non-profit sector zijn onderzoek en innovatie cruciaal om de doelen van de organisatie binnen bereik te brengen. Het model is ook toepasbaar op (regionale) innovatie-ecosystemen.

 “Als je maatschappelijk innovator bent ontslaat je dat niet om efficiënt om te gaan met de middelen die je hebt; en om ambitieus te zijn in de doelstellingen die je stelt” zegt Laszlo. Hij legt uit dat juist partijen waarvan je het niet verwacht, zoals Greenpeace, essentiële innovatiespelers zijn. Dit zijn partijen in de maatschappij die wat willen veranderen. Dit kan alleen door het grootschalig toepassen van innovaties. NGO’s veranderen het bewustzijn bij het publiek en beleidsmakers, waardoor politieke en consumenten-keuzes veranderen.

Dit brengt hem op een ander vaak gehoorde klacht van ondernemers: “Er zijn te veel regels die de groei van mijn innovatieve onderneming beperken”. Laszlo stelt dat de afgelopen 50 jaar juist ambitieuze, door innovatie-kennis slim gedefinieerde wetgeving, de sterkste drijfveer voor maatschappelijk relevante innovatie is geweest. Veel milieuproblemen zijn aangepakt door veranderingen in wet- en regelgeving als ‘trigger’ voor honderden grote en kleine innovaties. Denk aan de Rijn, waar je tussen 1975 en 1995 maar beter niet in kon zwemmen. Rivieren zijn sindsdien veel schoner geworden door strengere wetgeving en innovaties die efficiënter omgaan met grondstoffen en uitstoot van gifstoffen tegengaan. Ook mobiliteit is beheersbaar gebleven door parkeer- en vervoersbeleid dat innovaties heeft uitgelokt. Denk aan innovaties in wegen, voertuigen en energiebronnen die allemaal zijn opgestart als reactie op aangekondigde en ook daadwerkelijk ingevoerde wetten en regels.

“Tegelijkertijd kan je transities niet volledig orkestreren door wetgeving

Het is een balans tussen een op ecosysteem-niveau gedeelde strategie en bottom-up stimuleren van pogingen om aan die strategie bij te dragen, stap voor stap. Hij geeft het voorbeeld van zonne- en windenergie. Dit waren lange tijd marginale energiebronnen. Toch bereikte deze zomer het nieuws de krant dat op meerdere dagen wind- en zonne-energie volledig de energiebehoefte van Spanje dekte, het land waar hij woont. Hier gaan decennia van pionieren en orkestreren aan vooraf, met een duidelijke rol voor beleid en wet- en regelgeving. Dat orkestreren is geen eenduidig top-down proces; het gaat om continue afstemming tussen alle spelers in het innovatie-ecosysteem, met enkele breed gerespecteerde partijen als facilitator en soms als scheidsrechter.

Tips voor missiegedreven innoveren

Drie belangrijke kanttekeningen op het artikel ‘Innovation Machine’ die voor maatschappelijke verdienvermogen nog meer belangrijk zijn:

1) Gelaagde strategie: voor maatschappelijke innovaties moet je op een ecosysteem-niveau strategische keuzes maken. Je moet een probleemschets maken, samen met de verschillende partijen uit het ecosysteem. Onderdeel daarvan is jouw organisatie met eigen doelen. Er zijn als het ware meerdere lagen van strategieën. Transities zijn geen veranderingen die in één jaar gedaan zijn, het gaat over decennia, soms wel 50 jaar. Veel externe veranderingen hebben invloed op de strategie. Je moet dus geregeld met het ecosysteem aan tafel om de gelaagde strategie aan te passen en vervolgens jouw eigen organisatiedoelen daarop aan te laten sluiten. Jouw organisatie-doelen van de komende 3-5 jaar moeten samen met de doelen van de andere spelers in het ecosysteem voldoende zijn om de beoogde transitie die het hele ecosysteem wil doormaken te realiseren. Diepgaand begrijpen wat elke speler in dat speelveld drijft en welke barrières moeten worden overwonnen, is essentieel voor slagen.

2) Risico-verkleining en snelheid: als impact-innovator moet je niet bang zijn voor risico’s. Dit wil niet zeggen dat je risico’s niet moet proberen te minimaliseren – dat is vrijwel altijd de morele plicht van een ondernemer. Laszlo verduidelijkt: “Men spreekt vaak over succesvolle ondernemers als mensen die risico’s opzoeken, maar in mijn perceptie is dat zelden zo. Een ondernemer, en zeker een impact gedreven ondernemer, gaat slim om met de inherente risico’s die er zijn bij innovatie en probeert die risico’s beheersbaar te maken. Daarin zit de essentie van de ‘innovatie-trechter’ waar ik het eerder over had. Innoveren is eigenlijk het stap voor stap ‘de-risken’ van nog onrijpe, maar veelbelovende innovaties die ons dichter bij onze strategische doelen kunnen brengen. Het gaat niet om die losse innovaties; het gaat er om dat een portfolio ervan ons permitteert om maatschappelijk relevante doelen te halen.”

“Je begint met een portfolio aan experimenten. Elk van die experimenten streeft er naar een specifieke onzekerheid in een innovatie-optie te verkleinen, zonder te veel geld uit te geven. Alleen als het experiment de onzekerheid echt heeft verkleind, kan je je permitteren om grotere hoeveelheden geld te investeren. Een portfolio bestaat dan uit bijvoorbeeld 10 kleine experimenten, 4 grotere pilot-projecten (die ook weer specifiek een onzekerheid moeten reduceren) en 2 majeure opschalingen. Wat je vaker ziet bij ecosysteem-innovatie is dat het kwantitatieve overzicht wordt vergeten. Alleen pilots doen betekent niet dat je na 100 pilots een succes hebt. Mensen zijn vaak verbaasd dat een experiment niet leidt tot een volgende stap. Er ontbreekt dan vaak een overkoepelende strategie om met het experiment een specifiek risico te verkleinen dat overwonnen moet worden om grotere investeringen haalbaar te maken.’’ Om risico’s te mitigeren, zegt Laszlo, kijk je naar de risico’s die verkleind kunnen worden en maak je een plan hoe je die vervolgens kan aanpakken om innovaties stap voor stap meer ‘bankable’ te maken. Er is geld genoeg in de wereld en de financiële risk/reward-afweging is het fundament voor een succesvolle innovatie-trechter.

3) Symbiose met wet- en regelgevers en anderen die bepalen wat de ‘normale’ of ‘voorkeur’ manier van doen is. Wetgeving of richtlijnen en innovatie hebben een bijzondere relatie met elkaar. De politiek verandert geen wetgeving als het voldoen aan die wetgeving niet haalbaar is voor bedrijven en/of burgers. Het aantonen van haalbaarheid is daarom een belangrijke taak voor maatschappelijke innovators. Bij innovatie-onderzoek worden getrokken lessen nu primair door innovators gebruikt om te laten zien aan investeerders. Maar deze resultaten zijn evenzeer van belang voor wet- en regelgevers en andere partijen die de randvoorwaarden stellen. Zij bepalen op basis van de geleerde lessen de stip aan de horizon voor de sectoren en kunnen zo maatschappelijke innovaties helpen versnellen.

“Innovatie moet je niet zien als een soort ongrijpbare magie of karakter eigenschap, zo van ‘je hebt het of je hebt het niet’. Innovatie is een kernfunctie van heel veel organisaties, die je kunt managen, waar je een strategie voor moet hebben, en die je van realistische middelen moet voorzien om eveneens realistische doelen te bereiken.”

Dit is ook interessant

METHODIEK
Handboek Publiek-Civiele Samenwerking

Waag Futurelab en Stby werkten samen aan een onderzoeksproject met de vraag: Wat hebben burgercollectieven en de overheid nodig om duurzame samenwerking te bereiken op basis van wederzijdse waardecreatie? 

METHODIEK
Reflecties op maatschappelijk verdienvermogen door een impact-ondernemer
Op basis van jaren praktische kennis en ervaring zijn negen stappen gedefinieerd over innoveren. Laszlo Bax deelt ter aanvulling zijn inzichten over missiegedreven innoveren en maatschappelijk verdienvermogen.
METHODIEK
Adaptive Governance

Besluitvorming vindt plaats binnen een bepaalde governance: het samenspel tussen organisaties, beslissers, beslisprocessen, wetgeving en richtlijnen. De maatschappelijke transities vragen om aanpassingen in dit samenspel. Adaptive governance is de methode om deze aanpassingen te doen.

METHODIEK
Orchestrating Innovation

Orchestrating Innovation is een methodiek die bedrijven en overheden helpt om samen te veranderen. TNO heeft deze methodiek ontwikkeld vanuit het besef dat innovatie vraagt om methodiek en technologie die werkt. Maar meer nog: het vraagt om samenwerking.

METHODIEK
Reflexieve evaluatie

Met reflexieve evaluatie kun je samen met de betrokken stakeholders tijdens het traject expliciet leren. Gedurende het proces denk je bovendien samen na over het vergroten van de impact. Lees meer over deze methode in dit artikel.

METHODIEK
Playbook Partnerships for Regional Innovation

Een playbook met als doel de coördinatie en richting van regionaal, nationaal en Europees innovatiebeleid te verbeteren om de groene en digitale transities van Europa te implementeren en de innovatiekloof in de EU aan te pakken.