Drie belangrijke kanttekeningen op het artikel ‘Innovation Machine’ die voor maatschappelijke verdienvermogen nog meer belangrijk zijn:

1) Gelaagde strategie: voor maatschappelijke innovaties moet je op een ecosysteem-niveau strategische keuzes maken. Je moet een probleemschets maken, samen met de verschillende partijen uit het ecosysteem. Onderdeel daarvan is jouw organisatie met eigen doelen. Er zijn als het ware meerdere lagen van strategieën. Transities zijn geen veranderingen die in één jaar gedaan zijn, het gaat over decennia, soms wel 50 jaar. Veel externe veranderingen hebben invloed op de strategie. Je moet dus geregeld met het ecosysteem aan tafel om de gelaagde strategie aan te passen en vervolgens jouw eigen organisatiedoelen daarop aan te laten sluiten. Jouw organisatie-doelen van de komende 3-5 jaar moeten samen met de doelen van de andere spelers in het ecosysteem voldoende zijn om de beoogde transitie die het hele ecosysteem wil doormaken te realiseren. Diepgaand begrijpen wat elke speler in dat speelveld drijft en welke barrières moeten worden overwonnen, is essentieel voor slagen.

2) Risico-verkleining en snelheid: als impact-innovator moet je niet bang zijn voor risico’s. Dit wil niet zeggen dat je risico’s niet moet proberen te minimaliseren – dat is vrijwel altijd de morele plicht van een ondernemer. Laszlo verduidelijkt: “Men spreekt vaak over succesvolle ondernemers als mensen die risico’s opzoeken, maar in mijn perceptie is dat zelden zo. Een ondernemer, en zeker een impact gedreven ondernemer, gaat slim om met de inherente risico’s die er zijn bij innovatie en probeert die risico’s beheersbaar te maken. Daarin zit de essentie van de ‘innovatie-trechter’ waar ik het eerder over had. Innoveren is eigenlijk het stap voor stap ‘de-risken’ van nog onrijpe, maar veelbelovende innovaties die ons dichter bij onze strategische doelen kunnen brengen. Het gaat niet om die losse innovaties; het gaat er om dat een portfolio ervan ons permitteert om maatschappelijk relevante doelen te halen.”

“Je begint met een portfolio aan experimenten. Elk van die experimenten streeft er naar een specifieke onzekerheid in een innovatie-optie te verkleinen, zonder te veel geld uit te geven. Alleen als het experiment de onzekerheid echt heeft verkleind, kan je je permitteren om grotere hoeveelheden geld te investeren. Een portfolio bestaat dan uit bijvoorbeeld 10 kleine experimenten, 4 grotere pilot-projecten (die ook weer specifiek een onzekerheid moeten reduceren) en 2 majeure opschalingen. Wat je vaker ziet bij ecosysteem-innovatie is dat het kwantitatieve overzicht wordt vergeten. Alleen pilots doen betekent niet dat je na 100 pilots een succes hebt. Mensen zijn vaak verbaasd dat een experiment niet leidt tot een volgende stap. Er ontbreekt dan vaak een overkoepelende strategie om met het experiment een specifiek risico te verkleinen dat overwonnen moet worden om grotere investeringen haalbaar te maken.’’ Om risico’s te mitigeren, zegt Laszlo, kijk je naar de risico’s die verkleind kunnen worden en maak je een plan hoe je die vervolgens kan aanpakken om innovaties stap voor stap meer ‘bankable’ te maken. Er is geld genoeg in de wereld en de financiële risk/reward-afweging is het fundament voor een succesvolle innovatie-trechter.

3) Symbiose met wet- en regelgevers en anderen die bepalen wat de ‘normale’ of ‘voorkeur’ manier van doen is. Wetgeving of richtlijnen en innovatie hebben een bijzondere relatie met elkaar. De politiek verandert geen wetgeving als het voldoen aan die wetgeving niet haalbaar is voor bedrijven en/of burgers. Het aantonen van haalbaarheid is daarom een belangrijke taak voor maatschappelijke innovators. Bij innovatie-onderzoek worden getrokken lessen nu primair door innovators gebruikt om te laten zien aan investeerders. Maar deze resultaten zijn evenzeer van belang voor wet- en regelgevers en andere partijen die de randvoorwaarden stellen. Zij bepalen op basis van de geleerde lessen de stip aan de horizon voor de sectoren en kunnen zo maatschappelijke innovaties helpen versnellen.

“Innovatie moet je niet zien als een soort ongrijpbare magie of karakter eigenschap, zo van ‘je hebt het of je hebt het niet’. Innovatie is een kernfunctie van heel veel organisaties, die je kunt managen, waar je een strategie voor moet hebben, en die je van realistische middelen moet voorzien om eveneens realistische doelen te bereiken.”